Avaliação de Empresas e Decisão de Investimentos

Os modelos para investimentos e mensuração do valor da empresa levam em consideração diversos fatores, que servem para verificar sua viabilidade antes da implantação.

Valor Presente Líquido (VPL): compreende o valor do investimento, bem como o valor e a quantidade de fluxos de caixa futuros e a taxa de retorno esperada pelo investidor.

Fluxo dos fluxos futuros: pode ser desenvolvido especificamente pela visão do acionista ou da empresa.

Acionista:

Fluxo de Caixa do Acionista

Receitas

(-) Despesas Operacionais

= Lucro antes do Pagamento de Juros, Impostos, Amortização e Depreciação (EBITDA)

(-) Depreciação e Amortização

= Lucro antes do Pagamento de Juros, Impostos (EBIT)

(-) Despesa de Juros

= Lucro antes dos Impostos (EBIT)

(-) Impostos

= Lucro Líquido

(+) Depreciação e Amortização

= Fluxo de Caixa Proveniente das Operações

(-) Desembolsos de Capital

(-) Variações no Capital de Giro

(-) Pagamento do Principal das Dívidas com Terceiros

(+) Entradas decorrentes de novas Dívidas

= Fluxo de Caixa para o Acionista

Empresa:

Fluxo de Caixa da Empresa

Receitas

(-) Despesas Operacionais

= Lucro antes do Pagamento de Juros, Impostos, Amortização e Depreciação (EBITDA)

(-) Depreciação e Amortização

= Lucro antes do Pagamento de Juros, Impostos (EBIT)

(-) Impostos sobre o Lucro

= Lucro Líquido

(+) Depreciação e Amortização

= Fluxo de Caixa Proveniente das Operações

(-) Desembolsos de Capital

(-) Variações no Capital de Giro

= Fluxo de Caixa para a Empresa

O VALOR DA EMPRESA:

Passo a passo:

1)Determinar as principais premissas decorrentes dos cenários assumidos para a obtenção dos fluxos de caixa futuros;

2)Desenvolvimento da Demonstração de Resultados;

3)Inclusão das Receitas Financeiras geradas pelo próprio caixa;

4)Projeção do Balanço Patrimonial;

5)Elaboração do Fluxo de Caixa e de Fluxos de Caixa descontados;

Política de Redução de Custos

A criação de  valor para os acionistas vem da seguinte fórmula:

LUCRO = VENDAS (-) CUSTOS

Diante disso, podemos concluir que a maximização do lucro ou vem do aumento no valor das vendas ou na redução do valor dos custos.

A variável "vendas" não depende só dos processos internos da empresa, deve-se levar em conta o ambiente externo, portanto esta variável é caracterizada por ser de menor domínio por parte da empresa, exceto em casos de produtos raros, mercados monopolísticos e demandas maiores que a possibilidade de produção. Já que vendas é uma variável de difícil controle por parte da empresa, para maximização do lucro, as empresas tendem a trabalhar os custos visto ser uma variável mais maleáveis por depender predominantemente do ambiente interno.

Para o processo de redução de custos ser efetivo, a emprese deve buscar o maior controle dos processos internos possível, visando reduzir as  imperfeições dos processos que possam a levar desperdícios na formação dos produtos ou serviços.

Como aplicar a política de redução de custos?

Padoveze (2012) fala que para a redução ser eficaz ela precisa ser de caráter permanente e geral. Neste contexto a controladoria deve atuar trazendo uma política de redução de custos por meio de uma ação definitiva e que abranja toda a empresa. Portanto, a redução de custos não deve visar a redução de uma apenas despesa ou área especifica. Assim as principais características da redução de custos são:

• Ser ampla, genérica e abranger toda a empresa;
• Ser integrada, ou seja, considerar todo o processo sistêmico da empresa (desde da entrada dos insumos até a saída dos produtos/serviços);
• Ser contínua;
• Ter o comprometimento de todos os gestores com a criação de valor aos acionistas;
• Acompanhar todos os processos da empresa.

Para que a PRC (Política de Redução de Custos) seja eficaz ela deve estar alinhada aos processos de gestão da empresa, desde aos níveis operacionais até os estratégicos. As diretrizes da PRC deve ser colocadas em práticas de modo sistêmico, considerando todas as partes do processo produtivo da empresa, caso contrário não adianta reduzir os custos de um processo caso a próxima etapa não manter e também fazer as devidas reduções.

Redução Estratégica de Custos

Só é possível uma redução de custos eficaz e duradoura e que ainda, não afete a estrutura empresarial, caso considere a macrovisão das seguintes óticas:

1. Ótica de produção de valor;
2. Ótica dos processos internos;
3. Ótica dos recursos;
4. Ótica do financiamento

Dentro dessas quatro óticas define-se os processos que podem ou não serem eliminados.

A redução de custos é um conjunto de ações coordenadas com o objetivo de reduzir permanentemente os custos e despesas para aumentar o valor da empresa para donos e acionistas!!! 

 Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. Capítulo 30. 

Avaliação Global do Resultado e Desempenho e Análise da Geração de Lucros

A avaliação da empresa tem por finalidade analisar o resultado e desempenho da empresa, detectar os pontos fortes e fracos do processo operacional e financeiro da companhia, com o objetivo de propor alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores da empresa.

Através de cálculos matemáticos o balanço patrimonial (fotografia da empresa) e a Demonstração do Resultado do Exercício podem ser traduzidos em indicadores que evidenciam as principais características e a inter-relação dos mesmos.

As principais técnicas para a análise de balanço são:

•        Análise vertical: tem o objetivo demonstrar a participação de cada  conta em relação ao total do Ativo ou Passivo.
•  Análise horizontal: é a análise do crescimento da empresa ao longo dos anos. Nesta análise as contas de um ano x são comparadas com as do ano anterior.
•  Indicadores econômicos financeiros: Servem para complementar as análises vertical e horizontal e tem o objetivo de facilitar o entendimento sobre a situação da empresa apresentada nos demonstrativos. Alguns exemplos: rentabilidade, liquidez, endividamento, capital de giro, prazos médios de recebimentos e pagamentos;
•  Avaliação final: Consiste num relatório objetivo com as conclusões obtidas na análise e com cursos futuros de ação.

Além disso é importante fazer outras análises paralelas e que caracterizem a variação das Receitas e Custos, dados importantes para a elaboração de um orçamento, a política de dividendos a ser utilizada pela empresa, a manutenção do capital, entre outros indicadores.

Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. Capítulo 31.

O link abaixo mostra uma reportagem do Infomoney com os indicadores mais utilizados pelos analistas:

http://www.infomoney.com.br/educacao/guias/noticia/568514/analise-financeira-conheca-indicadores-mais-usados-pelos-analistas

Projeção dos Demonstrativos Contábeis

A projeção dos Demonstrativos Contábeis é a conclusão do processo orçamentário, em que todas as peças orçamentária são reunidas dentro de um formato dos demonstrativos contábeis básicos. 

A projeção dos demonstrativos contábeis, encerrando o processo orçamentário anual, permite à alta administração da empresa fazer as análises financeiras e de retorno de investimento que justificarão ou não todo o plano orçamentário.

Demonstrativos contábeis a serem projetados:

• Demonstração dos Resultados;
• Balanço Patrimonial;
• Fluxo de Caixa;
• Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos.

Além disso, dentro das projeções contábeis, incorpora-se os dados adicionais faltantes, que não foram contemplados em nenhuma das peças orçamentárias anteriormente elaboradas:

• Previsão de Equivalência Patrimonial;
• Receitas Financeiras dos Excedentes de Caixa/Aplicações Financeiras;
• Resultados não operacionais;
• Impostos sobre o Lucro;
• Distribuição de Resultados;
• Saldo de Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras;
• Saldo de Impostos a Recuperar;
• Saldo de Impostos a Recolher sobre Lucros;
• Outras Contas a Receber ou a Realizar não objeto de orçamentos anteriores;
• Dividendos ou Lucros a Pagar;
• Reservas e Lucros Retidos.

A Projeção dos Demonstrativos Contábeis fundamenta-se:

• Dado 01: Balanço Patrimonial inicial;
• Dado 02: Demonstração de Resultados do período orçamentado;
• Dado 03: Balanço Patrimonial final;
• Dado 04: Efeito no Fluxo de Caixa. 

Simulação no Planejamento Financeiro

A utilização do instrumental de simulação é altamente recomendada para o processo de projeção dos Demonstrativos Contábeis, dada a enorme possibilidade de estruturação de um modelo matemático. Além de ser relativamente fácil de construir, o modelo permitirá ao mesmo tempo grande abrangência e complexidade, bem como a possibilidade de incorporação de condições probabilísticas e aleatórias.

A recomendação da utilização da simulação está em que a conclusão do processo orçamentário é feita após a adoção de um único cenário e um único conjunto de premissas. Como no Planejamento Estratégico a empresa sempre desenvolve pelo menos mais dois outros cenário, pessimista e otimista, a simulação poderá trabalhar com esses cenários alternativos, expandindo até em mais cenários, com inclusão de probabilidades, etc.

Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. Capítulo 20.

Orçamento de Investimentos e Financiamentos

No Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados existem os itens considerados Não Operacionais. É em alguns desses itens que o Orçamento de Investimentos e Financiamentos foca, com o objetivo de orçar os gastos previstos com os investimentos que serão feitos como Ativo Imobilizado e também, do que será necessário para arrecadar valores para essas aquisições, ou seja, financiamentos.

Quanto ao Orçamento de Investimentos podemos dizer que devem ser observados no longo prazo, além do curto prazo, pois parte de investimentos que serão feitos no ano seguinte decorre dos planos operacionais que têm origem no Planejamento Estratégico.

Como exemplo temos: linha de produtos nova, novos centros de distribuição de produtos, entre outros.

Já quanto ao Orçamento de Financiamentos podemos dizer que é relacionado à obtenção de fundos para os investimentos citados anteriormente. Deve-se considerar os fundos que serão necessários, a manutenção dos mesmos e os pagamentos que serão feitos.

Como exemplo temos: necessidade de capital de giro, instalação de centros de distribuição de produtos, sistemas operacionais novos.

Fonte: Padoveze, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação - 2ª edição. São Paulo, 2009.

Notícia relacionada ao orçamento de investimentos e financiamentos: 

http://zh.clicrbs.com.br/rs/noticias/economia/noticia/2015/10/governo-dara-tesourada-no-orcamento-de-programas-sociais-4880462.html

Curiosidade

A seguir, a imagem do que o Governo demonstra de seus recursos:

Fonte: http://www12.senado.gov.br/orcamento/documentos/loa/2014/elaboracao/autografos-e-leis/autografo/volume-i-texto-do-projeto-de-lei-quadros-orcamentarios-consolidados-detalhamento-da-receita-e-legislacao-da-receita-e-da-despesa/texto-do-projeto-de-lei-orcamentaria/anexo-iii-fontes-de-financiamento-do-orcamento-de-investimentos

TCU rejeita contas da presidente

Neste ano, as contas do governo foram rejeitadas porque, segundo o TCU, o Planalto cometeu uma série de irregularidades no orçamento de 2014. Entre elas, as chamadas “pedaladas fiscais”, um dos principais alvos do tribunal. A decisão agora está nas mãos do Congresso – e uma rejeição lá pode ser usada pela oposição para fundamentar um pedido de impeachment da presidente [...]

A matéria completa você encontra aqui:

HTTP://noticias.terra.com.br/o-que-aconteceu-na-ultima-vez-que-o-tcu-rejeitou-contas-de-um-presidente,781f85901ccad7c1a0efed52ad8761d10dyqdf95.html

Controle orçamentário em nível NACIONAL - notícias

-Estamos diante do maior déficit orçamentário de todos os tempos. Essa crise é rescaldo de um Plano Real Incompleto, que foi monetário, mas nunca chegou a ser fiscal. Foi gerada pelo modelo de expansão continuada do gasto público. Todos estes 20 anos de construção penosa da estabilização da moeda estão em risco gravíssimo tendo em vista estes R$ 530 bilhões em encargos anuais sobre o endividamento público – advertiu Rabello, doutor em economia pela Universidade de Chicago (EUA).

A reportagem completa, você encontra aqui:

fonte: http://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2015/09/29/movimento-brasil-eficiente-defende-controle-orcamentario-e-simplificacao-tributaria

Controle Orçamentário - parte I

Objetivos, conceitos e funções

Principais objetivos:

• identificar e analisar as variações ocorridas;
• corrigir os erros detectados;
• ajustar o plano orçamentário;

Conceito:

Congruência de objetivos, otimização dos resultados setoriais e corporativos, apoio aos gestores, correção de rumos e ajustes de planos.

Relatórios de Controle Orçamentário 

Todas as peças orçamentárias devem ser objeto dos relatórios, compreendendo:

• valores orçados para o mês em pauta;
• valores reais contabilizados no mês;
• variação do mês entre o real e o orçado;
• valores orçados acumulados até o mês em pauta;
• valores reais acumulados contabilizados até o mês;
• variação acumulada entre o real e o orçado.

Controle Orçamentário - parte II

Análise das Variações

Informações levantadas pelos relatórios de controle orçamentário → análise das variações.

Objetivo? Identificar minuciosamente os motivos mais relevantes que afetaram o valor de cada item orçado.

A diferença de valor entre os dados reais e orçados decorrem:

• quantidade real ≠ quantidade orçada;
• preço real ≠ preço orçado.

Dessa forma, estabelece-se a seguinte equação, levando em consideração os dados Reais x Orçados:

Variação em valor = Diferença de preço + Diferença de quantidade

EXEMPLO PRÁTICO

• O valor orçado com mão de obra de uma empresa de transportes para o mês de fevereiro foi de R$ 1.700,00;
• O valor efetivamente gasto com mão de obra no referido mês, foi de R$ 1.800,00;
• Havia sido orçado 3.400km a serem rodados, a um custo de R$ 0,50 por km rodado;
• Ocorre que houve um aumento de R$ 0,10 por km rodado, porém, a quantidade real rodada pelo departamento foi de apenas 3.000km

Logo:

	Orçado	Realizado
Mão de Obra	R$ 1.700,00	R$ 1.800,00
Kilometragem	3400,00	3000,00
Custo por km	R$ 0,50	R$ 0,60
TOTAL	R$ 3.400,00	R$ 3.600,00

  

Desta forma, houve uma variação desfavorável de R$ 200,00, entre o orçado e o realizado.

Controle Matricial

As justificativas das variações, tanto de despesas, quanto de receitas, devem vir duplamente justificada: pelo gestor do centro de custo e o responsável pelo total de gastos/receitas, sendo muito utilizado no Orçamento Base Zero.

Vantagem: redução de gastos em diversas empresas que a adotaram.

Desvantagem: conflito entre gestores.

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           CONTABILIDADE

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ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUES

O orçamento de consumo de materiais é o primeiro a ser elaborado pois indica o custo dos materiais que serão consumidos pela produção. Já o orçamento de estoque pode ser determinado pela política de estocagem da empresa ou por fatores alheios à vontade da organização. Como consequência desses, temos o orçamento de compras que deve atender as necessidades de consumo e estocagem.

Então, para elaborar esses três orçamentos o que é necessário?

Precisamos ter 3 conhecimentos:

• da estrutura do produto;
•   dos lead times dos processos de produção, vendas e compras; e
•  do tipo de demanda dos materiais.

A estrutura do produto é considerada a base de informação para o orçamento de materiais. Ela compreende todos os materiais que formam o produto final.

                Lead Times são as esperas de tempo. Eles é que permitem identificar o descolamento de tempo entre o processo de comprar e o de consumo de materiais. Além disso é importante identificar também os lead times de entrega dos fornecedores, para que as compras seja feitas a tempo de suprirem as necessidades dos processos. Um sistema bastante utilizado para esses controles é o MRP.

 

Já uma alternativa mais sintética para o orçamento de compras é utilizar o prazo médio de estocagem de materiais – que nada mais é do que a transformação do giro de estoque em relação ao consumo de materiais em dias de consumo. Porém ele só é possível quando se empresa tem um acompanhamento consistente desses indicadores.

A elaboração de um orçamento de consumo de materiais exige as seguintes estruturas informacionais:

a)      Orçamento do programa de produção;

b)      Estrutura dos produtos constantes do programa de produção;

c)       Informações de demanda média dos materiais indiretos;

d)      Preço de compra dos materiais constantes no sistema de suprimentos;

e)      Política de estocagem.

O ideal é apurar primeiramente o custo unitário do produto, onde utilizamos os itens b e d para isso. Após isso, deve-se associar esses custos unitários ao programa de produção do orçamento.

MAS LEMBRE-SE:

 

 Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. Capítulo 17. 

ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS

Esta é a terceira fase do orçamento e também a mais trabalhosa.  Agora é a hora de elaborar uma peça orçamentária, ao menos, para cada setor. 

Ai vai algumas dicas para este orçamento:

1. Fazê-lo da forma mais analítica possível;
2. Utilizar a mesma estrutura da contabilidade, usar mesmo plano de contas, centros de custos, etc.
3. Se for a implantação do sistema orçamentário na empresa, sua elaboração pode ser feita de forma mais sintética, mas atenção na construção!

Nesta fase vamos usar diversos aspectos ao longo da elaboração, as principais são:

• Seguimento da hierarquia;
• Departamentalização;
• Orçamento para cada área de responsabilidade;
• Custos controláveis;
• Premissas;
• Levantamento das informações-base;
• Observação do comportamento dos gastos, custos e despesas;
• Orçamento de cada despesa de acordo com sua natureza e comportamento.

Ahhh... o orçamento deve seguir o cronograma empresarial, tá?! Essa estrutura facilita o processo orçamentário!!

AGORA É MÃOS À OBRA!

Cada gasto deve ser orçado conforme suas características e comportamento em relação as atividades da empresa. É importante que cada responsável, no menor nível de decisão na hierarquia da empresa, tenha seu próprio orçamento. Assim, mantém-se todos envolvidos e engajados para o atendimento dos objetivos da empresa.

ENTÃO VAMOS ORGANIZAR ESSA ORÇAMENTAÇÃO...

Por centro de custo e sempre cuidando as premissas e dados-base, devemos orçar:

1.  Mão de Obra Direta e Indireta
2. Consumo de materiais indiretos
3. Despesas gerais departamentais
4. Depreciações/Amortizações departamentais

PREMISSAS

As premissas norteiam todo o processo orçamentário. As premissas validam a orçamentação das principais despesas de forma genérica  e com as premissas recomenda-se o construção de um banco de dados-base com valores ou informações que possam auxiliar a construção de todas as peças do orçamento de despesas para todos os centros de custos. 

Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. Capítulo 18.

Como Equilibrar o Orçamento

Empresário da área do marketing, Alexandre Chequim, que enfrenta o momento de crise, precisou apertar ainda mais o controle. 

Para tanto, em planilhas no computador, listou os gastos fixos e os dispensáveis, e se impôs o desafio de reduzi-los em 20%. Compartilhou a meta com a esposa e explicou ao filho de seis anos que alguns sacrifícios teriam de ser feitos.

— Era isso ou ver o orçamento entrar em colapso — diz.

Através de pequenas mudanças, como substituir as saídas para jantar pelo delivery, reduzir para viagens mensais a visita à família e troca de lâmpadas incandescentes por lâmpadas de LED que são mais econômicas, Chequim afirma que dá para manter o padrão de vida.

O segredo é saber do que abrir mão. Se eu gasto muito com algo que não é tão importante, vai faltar para alguma compra ou uma viagem que realmente vale a pena — aponta o economista Denílson Alencastro, da Geral Investimentos.

Na reportagem apresentada pela ZH consta um vídeo bem interessante: "No que você desperdiça dinheiro?" que vale a pena conferir.

A ideia é eliminar os gastos supérfluos e ajustar ou substituir as demais despesas por algo semelhante, porém mais em conta. Apesar de parecer que essas pequenas mudanças vão trazer uma economia pequena, no final do mês a diferença pode surpreender.



Fonte: http://zh.clicrbs.com.br/rs/vida-e-estilo/noticia/2015/09/a-receita-de-quem-esta-conseguindo-equilibrar-o-orcamento-4837287.html

Orçamento de Vendas e Produção

ORÇAMENTO DE VENDAS

O orçamento de vendas é o ponto-chave do orçamento operacional. Para a maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da demanda de seus produtos para o período orçado. Com isso, o volume de vendas torna-se o fator limitante para todo o processo orçamentário.

O orçamento de vendas compreende as seguintes partes:

·         Previsão de vendas em quantidades para cada produto;

·         Previsão dos preços para os produtos e seus mercados;

·         Identificação dos impostos sobre vendas;

·         Orçamento de vendas em moeda corrente do país.

Sua forma de atuação e característica varia bastante com a atividade econômica e o tamanho da empresa, algumas estabelecem parâmetros de vendas sobre a demanda (encomenda) de seus clientes. Podendo variar com a quantidade ou tipo de produto, em função do pedido dos clientes, já outras estabelecem um mercado em que o produto ou serviço será comercializado, possuindo preços por unidades e receitas estimadas por linha de produtos ou filial de vendas.

ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

O orçamento de produção é totalmente decorrente do orçamento de vendas e possui natureza quantitativa.

O orçamento de produção em quantidade dos produtos a serem fabricados é fundamental para a programação operacional da empresa, e dele decorre o orçamento de consumo e compra de materiais diretos e indiretos, bem como é base de trabalho para os orçamentos de capacidade e logística.

São dois dados importantes para o orçamento de produção:

·         Orçamento de vendas em quantidades por produtos;

·         Política de estocagem de produtos acabados.

Com esses dados mais os das atuais quantidades em estoque de produtos acabados, conclui-se o orçamento de produção. Portanto, a diferença entre a quantidade vendida e a ser produzida decorre da variação da quantidade do estoque de produtos acabados. Em uma empresa em que há possibilidade de venda imediata de toda a produção e, portanto, ela consegue evitar ou não a necessidade de estocagem de produtos acabados, o orçamento de produção é igual ao orçamento de vendas em quantidades. Este fato pode acontecer em empresas que produzem por encomenda ou naquelas que conseguem uma perfeita aplicação do conceito de just-in-time ao produto final.

Fonte: PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012. Capítulo 16.

Plano Orçamentário

Elaborar um orçamento significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil disponíveis hoje, inserindo dados previstos para o próximo exercício levando em consideração as alterações já definidas para o próximo exercício. O ponto fundamental do orçamento se dá no processo de estabelecer e coordenar os objetivos para todas as áreas da empresa, para que todos trabalhem em busca dos planos de lucros.

Existem propósitos para elaboração de orçamentos. Alguns exemplos: Autorização de recursos, projeções e planejamento, canal de comunicação e coordenação, instrumento de motivação, avaliação e controle e ferramenta de auxílio na tomada de decisão.

Podemos citar dois conceitos orçamentários: Orçamento de Tendências e Orçamento Base Zero. Quanto ao orçamento de Tendências existe uma relação com o que já aconteceu na empresa e tem grande possibilidade de se repetir no futuro. Já quanto ao orçamento Base Zero pode-se dizer que deverá ser 'previsto' o que não aconteceu, mas poderá afetar a empresa de forma positiva ou negativa, levando à discussão do que realmente é importante para a empresa.

Quanto aos tipos de orçamentos, basicamente, existem dois: Estático e Flexível.
Em relação ao orçamento estático, podemos dizer que é o mais comum. O que leva a empresa a utilizar esse modelo é a necessidade pela consolidação dos orçamentos. Essa consolidação é transformar o orçamento de cada unidade dispersa geograficamente em um orçamento mestre, que seja único.
Já em relação ao orçamento flexível, poderá sofrer ajustes em qualquer nível de atividades. Deve existir uma separação entre custos fixos e variáveis.

O processo de elaboração de um orçamento se resume, basicamente em: previsão, reprojeção e controle.

Link interessante: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-fazer-um-bom-planejamento-orcamentario
A pergunta "Qual é o passo a passo para fazer um bom planejamento orçamentário?" foi respondida por  Márcio Iavelberg, especialista em finanças. Vale a leitura!


Fonte: Padoveze, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação - 2. ed./Clóvis Luis Padoveze - São Paulo: Cengage Learning, 2009. Capítulo 15.